本篇文章轉載自 系統思考 – 雜談與讀書筆記 ，作者是 Water Chen。這篇文章主要是作者閱讀 “系統思考” 這本書後的一些筆記、心得與省思。在大環境的快速變動下，我們除了每天吸收爆炸性的資訊流外，要如何才能組織起這些資訊呢？來看看這篇吧（覺得不錯，也可以直接買書來看喔～）
在一個變化太快的年代裡，每隔一段時間就會有人告訴你設計師應該或不該做什麼，但是只有自己才能定位清楚 – 我想成為什麼樣的設計師？設計是一種人類的文化活動，重視需求、溝通理解、美學原理、形貌機能、思想創造。隨人類社會發展出多元的設計領域，從傳統工藝、商業戰場到資訊世代，未來還會不斷的融合發展。
保持彈性與專注，你想站在什麼位置就得付出相對應的努力與時間。
一方面企業雖越來越重視設計的價值，但也別忘了一個公司是由眾多領域的專家所組成，當設計師價值被提高的同時其權限是否有相對提升？眾專家是否有退一步相互理解專業？是的，設計思考很重要，大家都想提高設計師的影響力，但這是一個需要建立深度文化與團隊合作的年代。
設計可以解決問題，但把設計這兩個字替換成其他名詞幾乎都可以說得通。如果你沒有定義清楚你做的是哪種設計、解決什麼問題、為誰而作、或探尋什麼可能性，只是空泛地喊著設計可以改變世界，也就只是將設計思考作為一種公關術語來濫用。
設計的過程是一連串情報與資訊的堆疊，設計思考重視的是系統性思維。
What is design thinking? It means stepping back from the immediate issue and taking a broader look. It requires systems thinking: realizing that any problem is part of larger whole, and that the solution is likely to require understanding the entire system. It requires deep immersion into the topic, often involving observation and analysis. Tests and frequent revisions can be components of the process. Sometimes this is done in groups: multidisciplinary teams who bring different forms of expertise to the problem. – DON NORMAN
我們都在漫漫過程探尋自己想要與不想要、適合什麼，偶爾在這變化得太快的環境裡隨波逐流，但不會忘了開始是如何踏上這條路。
系統思考 Thinking in Systems: A primer
- 作者：Donella H. Meadows
- 譯者：邱昭良
- 出版：經濟新潮社
- 日期：2016/01/19
- ISBN：978–986–6031–79–3
推薦本書的原因是我們在專業或日常思考中都應避免落入見樹不見林的窘境，以下有筆記、延伸、心得：
本書初稿撰於 1993 年，於上個月推出繁體中文版，經時代推移也許有些例子顯得老舊，但對於學習系統化的思考方式還是很有幫助。開頭推薦序文圍繞在幾個日常生活的案例描述系統思考的重要性，例如教改就是一例只動其中一環卻因環境未變、風氣未改、產業未升，導致在當時看似合理且善意的決策，所帶來的結果竟是失敗的。再舉例調降電費於短期看似能滿足公平正義之觀點，但長期下來是對整體發展有害無益。
系統思考追求的是整體效益，而非部分的最佳化；其特色並非傳統線性思考，而是用更宏觀/動態/時間的方式來看因果反饋迴路。
流於表象片面的辯論 / 決策都是忽略全貌且去脈絡的行為。
簡單地思考一下如果是在自身的工作上 ……
1. 偶爾在規劃操作過程時，會卡在某處鑽牛角尖，一心想改善修正單一環節，卻導致與前後流程格格不入甚至破壞其他環節的連接關係，一個細節的錯誤修改卻導致整個使用流程變得不合乎邏輯。
2. 又或者定製介面視覺，沒有全局的思考元件可能會運用的場景，是否合乎不同情況層級，導致設計太多重複且不精確的元件，或是組件缺失不齊。（你的價格數字大小只有一種？這裡訂單文字這麼密集當然要小一點啊 … 等等這在空曠的搜尋列表顯得好小不適用。難道不能訂出其他數字大小規範嗎？還有這種情況、而且以後會有那種情況 … 這樣會影響原本的排版耶，你以前的頁面也都要修改喔 … mur mur mur mur）
作者以瞎子摸象的預言舉例，不能只藉由了解系統的各構成部分來認識系統整體的行為。
系統基礎
任何一個系統都包含三種構成，要素、連接、功能（目標）。舉凡球隊、學校、社區、工廠、動物、樹木、森林都是一種系統。
系統 A：樹是由樹根、樹幹等要素所組成，連接這些要素的關係如樹木本身的物質流動（ex: 水分）、化學反應（ex: 光合作用），這些內在的連接關係相互影響，是讓系統對各種狀況做出反應（決定）的 ”信號” ，並達到自我永存的目標。（如乾燥時水分減少，葉脈壓力變小的信號便會讓樹葉關閉氣孔來避免水分喪失。）
系統 B：學校是由學生、教師、圖書館等要素所組成，除了有形（易於觀察）的要素外，聲譽、學術能力等無形的事物也是要素之一。內在連接如入學標準、考試、分數、預算等資訊流，目標是為了教授與傳遞知識。
但複雜的系統內又鑲嵌著系統，所以目標裡會有許多子目標。就像學校的每個要素目標都不同，學生想取得好成績、教授想升遷、管理者想平衡預算，那麼一個好系統應盡量實現系統目標與要素目標的一致性。（p.50）
為了避免迷失在廣大系統與子要素之中，我們應該探尋內在的 ”連接關係”，觀察行為並推斷出系統的目標，方能透視遊戲規則。
因為「一加一等於二」，所以你自認為只要知道「一」，就能知道「二」，但是你忘了，還必須理解兩個「一」之間的關係。（Sufi teaching story）
顧客為什麼會買單？是因為品牌、需要、促銷、限量、紅利、贈品、代言，還是其他原因？ 使用者為什麼要用 Medium？是因為受到邀請、推薦、朋友圈、推廣、影響力、其特色？ 這些原因是否又相互影響並發揮作用？
這些連接關係可能是物質流或資訊流，前者如樹幹中的水分，後者如當我做出購買決定之前，我會參考存款、存貨、價格等各種資訊，這些資訊流是影響我做最終行動的信號。
系統行為的動態性
存量是所有系統的基礎，存量（stock）是可以觀察測量的要素，如人口、體積、容量、錢財、口碑名聲等可以計量計算；隨時間使其存量不斷變化的叫做流量（flow），如出生死亡人數、買入賣出、存入取出、成長衰退數量等。
一片森林的樹木是存量，生長是流入量，死亡與砍伐是流出量。砍伐後累積的木材存貨又是一股存量，木材賣出時又是一個流出量。作者用圖表模擬不同時間內，用水龍頭於浴缸盛水、放水來演示存流量的動態變化，水量何時上升下降，何時達到動態平衡（流入與流出水量一致），並強調灌滿浴缸不是只有一種方式，提高流入率的同時也要降低流出率。
所有模型，無論是心智模型還是數學模型，都是對現實世界的簡化。（p.58）
曾看過某團隊把原先隱藏在他頁的 B 入口搬到首頁取代 A 入口，導致這個區塊的點擊率與人流量比起從前增長了 50%，以此數據報告證明這次改變是正確有效的 … 其實這麼片面的數據只能顯示 ”看似增長的流量或許只是原本就會去 B 入口的使用者數”，甚至可能流失 A 入口的使用者卻沒發現（使用者找不到原本的入口）。
反饋迴路
當某一個存量的變化影響到與其相關的流入或流出量時，就形成反饋迴路，有些反饋迴路的作用會如滾雪球般的增強，形成良性迴圈或惡性循環。
一年一度的購物節，一天幾百億的奇蹟，一個資本主義的狂歡秀。我們只是不斷的用促銷在刺激消費，過度促銷建立在商家的削價競爭，導致商品同質化、品質低劣，對整個社會的產品設計或是創新能力都沒有幫助，於是我們沒看到背後更多的勞工剝削，還有那些因通路加速消亡的店家。隨之而來的退貨率、使用者對低價的預期、沒活動即沒銷量，都會讓品牌陷入無止盡促銷的惡性循環；刺激點擊率成了任務，交易額成了 KPI；於是，一個品牌文化就這樣被塑造起來了。
由反饋迴路所傳遞的資訊只能影響未來的行為，不能立即改變系統當前行為，因為資訊經由迴路的傳遞需要時間，必定會有延遲。書中以汽車經銷商的庫存管理為例，有庫存量、流入量（工廠生產交付）、流出量（銷售賣給客戶）。在銷量逐漸成長的狀況下想維持庫存並滿足未來可能的訂單，加入三種時間延遲的變化。
- 感知延遲：經銷商的主觀認識，通常在銷量變化初期不會立即作反應，而是分析過去一段時間內的資料來判斷是否為真實趨勢或只是短期波動。
- 反應延遲： 當趨勢明確需要調整訂單時，也不會一次一口氣將訂單調整到位，而是分次部分調整，以此來謹慎確認趨勢。
- 交貨延遲： 從工廠收到訂單到實際生產交付給經銷商需要花五天時間。
不同的時間延遲都可能會對系統造成重大影響，使庫存量有些微甚至震盪變化，然後我們再把單一車商庫存的視角拉大到整個國家的汽車庫存，你看到的會是訂單增減影響著所有組裝廠、零件商、原料商、整個供應鏈的複雜系統相互影響，而每一環節又存在時間延遲（感知、製造、交貨），然後又可延伸影響到汽車生產與就業環境、股票的關係。
洽當的劃定邊界
事件只是一個複雜系統中可見的一小部分， 所有事物都環環相扣，所以系統很少有真正的邊界。但我們不可能將所有事物都無限上綱、無止盡的擴展對解決一個問題並無幫助，所以需要定義真正的問題，依照目的/時間範圍來設定邊界。一旦劃定了邊界，人們卻又容易陷入僵化思考，應該保持靈活來考慮每一種可能，不要讓邊界阻止你的思考。
邊界上的無序、混雜，成為多樣化和創造力的根源所在；根據自己的需求和實際情況劃定。劃定不當可能會帶來一些問題。在模擬全球氣候問題時，堆砌所有細節、列舉各種原因雖然充實有趣，卻反而容易讓人迷失，無法發現如何減少二氧化碳排放、控制氣候變化的關鍵。（p.168-172）
我們常常進行 Brainstorming 到最後發現根本在探討虛無的問題、方向偏離主題、需求並不存在或是問題無法被好好地解決 … 或許只是沒設定好一個題目。
政策阻力
由人所構成的系統有時會產生不符合我們預期的行為模式，儘管試圖修復，卻還是每年產生相同行為。好比我們立法嚴懲、打擊毒販，但毒品卻還是依舊氾濫。導致治標不治本的原因很多，它來自系統每個參與者的 ”有限理性” （我們只掌握有限的資訊，我們只想維護自己的利益，我們只選擇眼前看到的，我們只想或只能待在有限的範圍裡 … ）
每個人的目標越不一致，阻力與拉扯就越大。
反過來說，設法將各個子系統的目標協同一致，設定一個更大的總體目標來凝聚子系統，讓參與者突破自身的有限理性，或許就能化阻力為動力。
03/29
我看見台灣這幾天發生的社會事件，我們都知道這個社會有很多結構性、深層的問題，儘管我很氣憤、難過，但問題還是存在，而且不會因為你多仇恨它就徹底消失。每個人都是影響迴路的一個端點，我們必須行動，正視自己在這個社會系統上的責任，從教育到家庭。
是我們造就了這個環境，我們不要毀滅，而是設法去治療這個病態的社會。我不是受害者家屬，沒有資格說話，但我真的相信這次事件會是促使大家往共同方向努力的契機，不是盲目正向，而是見到更多人深層的反思。
讀後筆記
02/27
最近 Redesign 吵得火熱，眾人在車票設計上都做了優秀討論。當我們在進行交流時，給予建議甚至批評都是益事，但當你輕易的否定他人時，其實也就是在告訴別人不需要尊重你。
——— 是嗎？
善意與惡意，話從口出前自己最清楚是持著哪一種心態。
身為專家更應試圖幫助別人理解你的專業，還有去理解他人的專長，而不應以矮化/忽略他人領域的成就來顯得自己較有貢獻，這種討論風氣不健康且很多時候是底下民眾簡化並助長了二元對立的局面，真實世界如此多元複雜，一個進步的社會難道不是鼓勵用包容取代嚴厲和歧視？
批評很容易，理解別人的脈絡卻很難；別輕易讓那些不成熟的想法凌駕於眾人的專業之上，又要同時保持冒險與創造力，很困難，我也還在慢慢修行。且很多時候礙於篇幅話是說不清的，釐清自己的思路與探尋對方的脈絡一樣重要。 (´-ι_-｀)
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